——社会学家戴菲在线免费阅读_假如明天你当主管科学生活

别把沟通当工作
　　管理的艺术就是沟通的艺术，企业中有两个数字可以很直观地反映沟通在企业里面的重要性，即两个70％：第一个70％，是指实际上企业的管理者70％的时间是用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说他们有70％的时间花在沟通上。第二个70％，是指企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下问题往往是由于大家没有沟通或不懂得沟通引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高方面的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
　　沟通是如此重要，使得主管对此不敢怠慢，但同时问题也由此而产生了。把沟通当作最重要的事来抓没错，但有些主管时刻都在捉摸着沟通二字，把沟通当成了必须完成的任务和工作似的，把沟通的功用搞得神秘兮兮，甚至有时候为沟通而沟通，这就不太好了。古人说：“过犹不及、治大国如烹小虾”，把沟通弄得过于严肃效果往往不好，沟通不就是通过和下属的聊天在不经意间就解决问题吗？所以，轻松点，别把沟通当成工作或者任务来抓，沟通的时候要有一种轻松的心境，选一个安静舒适的沟通环境，甚至可以和下属点点饮料，边品边聊，娓娓道来！
　　沟通有技巧吗？
　　所谓沟通的技巧，是指一些巧妙的沟通方式方法。仔细想想，技巧就那么重要吗？有道是真经不怕火烧，其实具备沟通能力更重要，有能力就会有技巧，即使现在没有，拿来也很快！沟通能力就是指沟通者所具备的能够胜任沟通工作的优良主观条件，是一个人与他人进行有效沟通的能力，包括外在的技巧与内在的动因。其中，沟通的恰当性和沟通的有效性就是人们判断沟通能力的基本尺度。沟通的恰当性就是指的沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准和期望；沟通的有效性，就是指的沟通活动在功能上达到预期的目标。
　　怎样才能具备较强的沟通能力呢？美国学者海奇与嘉纳指出了一个人的沟通能力所要具有的四大要素：
　　１、组织能力：这是领导者的必备技巧，包括群体动员与协调能力。一个人管理者要具有这样的群体动员与协调能力，才能够进行有效的沟通。组织能力是管理者与下级沟通的基础。如果没有良好的组织能力，组织者在沟通方面就必然会遭遇挫折。
　　2、|协调能力：管理者要善于仲裁与排解纷争，适于发展外交仲裁等事业，协调能力对于管理者来说是至关重要的，只有具有良好协调能里的人，才能够在沟通上占尽优势。
　　3．人际关系：管理者要深谙人际关系的艺术，容易认识人，要善解人意，适于团体合作。具有良好人际关系的人，在管理上总是先胜一筹，占到先机。
　　4．分析能力：在感知他人情感的时候要比较敏感，容易与他人建立深厚的感情。一些心理咨询人员都具有较高的分析能力。这也是管理者们所必需的能力。只有具备了这样的能力，才能够在沟通中随机应变，左右逢源。
　　一名好的沟通者要具有以上几种能力，才能练就出色的沟通能力。只有具备出色的沟通能力，才能在企业管理生活一帆风顺，并带领企业在激烈的市场激烈中立于不败之地。
　　沟通需要注意的问题
　　有户人家娶媳妇。婆家借来两匹马，加上自己家里的一匹，用三匹马驾着车，吹吹打打、热热闹闹、十分隆重地去迎接新娘子。到了新娘家，迎亲的人将新娘子搀上马车。一行人告别新媳妇的娘家人之后，就赶着马车往回走。不料，坐在车上的新娘指着走在两边拉车的马问赶车的仆人说：“边上的两匹马是谁家的？”驾车人回答说：“是向别人家借来的。”新娘又指着中间的马问：“这中间的马呢？”驾车人回答说：“是你婆家自己的。”新娘接着便说：“你若嫌车走得慢，要打就打两边的马，不要打中间的马。”驾车人有些奇怪地看了看这位新媳妇。迎亲的马车继续前进，终于到了新郎家。伴娘赶紧上前将新娘扶下了车。新媳妇却对还不熟悉的伴娘吩咐说：“你平时在家做饭时，要记住一做完饭就要把灶膛里的火熄掉，不然的话会失火的。”那位伴娘虽然碍着面子点了点头，心里却有点不高兴这个新媳妇的多嘴。新媳妇进得家门，看到一个石臼放在堂前，于是立即吩咐旁边的人说：“快把这个石臼移到屋外的窗户下面去，放在这里妨碍别人走路。”婆家的人听了这个新娘子没有分寸又讲得不是时候的话，都不免在心里暗暗发笑，认为新娘子未免太爱讲话又太不会见机讲话了。
　　读完这个故事，我们都会觉得挺好笑的，但笑过之余，有没有给你一些启示呢？其实，在这则寓言当中，这新媳妇所说的三件事，对婆家来说都是有好处的。可是她刚踏进婆家门就俨然以主妇自居、多嘴多舌，反而引起了旁人的反感。通过这个故事，我们可以体会到，一个人说话、办事，要有理、有利、有节，讲究策略和方式。如果不顾时机、不分场合，即使是好话、好事，也不仅得不到应有的重视，往往还会被别人笑话。其结果是，一个本来很有智慧的人，反而被别人当成了傻瓜，以至于他以后的事情会难办得多。对于一个管理者来说更是如此。在与人沟通的时候，一要注意场合。在不同的场合一定要用不同的交流方式，而且还要用得体的交流方式。在对待不同的员工，也要有不同的交流方式。总而言之，交流应该不拘一格，只要得体就好。比如在公共场合，管理者在与下属交流的时候就应该注重自己的身份。尤其要注意自己的形象，不能够和下属之间很随随便便的样子。该严肃的时候一定要严肃，对于下属来说，如果自己的管理者在自己的下属面前一副嘻嘻哈哈的样子的话，这个管理者的威严就会丧失。人们就会以为，这个管理是一个吊儿郎当的人，凡事都很随便，于是下属不再对你保持尊敬，管理者和员工之间的差别慢慢的被淡化。这对于管理者在以后的管理工作来说，是非常的不利的。
　　当然，在私底下，在与员工单独交流的时候，管理者应该放下领导的架子，尽量做得平易随和。只有这样，员工才会把他心里面所想的话真正告诉你，管理者与员工之间才能够做到真正以诚相待。如果管理者在与员工私底下进行交流的时候，还是一副官腔，就会使下属感到有很大的压力，无法把心里的真正看法全都说出来，管理者与下属之间也就不能够做到真正的以诚相待。这样的交流，当然是一次失败的交流，管理者不能在这样的交流当中得到任何有益的信息。
　　沟通不是招安劝降，沟通也不是把自己的观点强加给别人，沟通难，就难在如何以理服人，以情动人，沟通可贵，也贵在以理服人，以情动人！
　　让下属感受到你的信任
　　一切有效的交流沟通，都源于对对方的信任！
　　在今天，信任可以说是许多团体成员唯一的联合基础。而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任都拥有极为重要的实用价值。信任是社会系统里很要紧的润滑剂，它的效率极高，为人们节省了许多麻烦。
　　比尔盖茨认为，如果人与人之间没有信任感，那么一个企业将会完全没有办法运作。假如每次和别人签订契约，都要提防别人有可能来欺骗我们，那么，我们势必会花上很多的时间去检查所有的文件，以确保文件上没有不利于我们的法律漏洞。这样一来，合约书本身也会变得冗长不堪，一切有可能发生的意外事件都必须要罗列到上面去。比尔盖茨指出，传统管理的每一个官僚机构里都没有任何小圈圈存在。同仁们不管是在工作的时候还是在下班后，都没有联谊的习惯。事实上，公司的员工很少在组织内部结交私人朋友。他们情愿只和公司的其他同事打私人交道。当同一个阶层的员工碰到问题的时候，如果不征询上级的指示，就很难将问题解决。他们情愿经过管理人的正式命令，才接受与他人合作的事实。在微软，比尔盖茨创造了一种人人平等的自由工作环境，人们最容易感受到的就是完全没有官僚机构作风的工作气息。在工作当中，人人都是平等的合作关系，而这正是微软高速发展的原因之一。为了提高相互信任，许多公司采用了终身雇佣的管理方法。例如，日本大企业自从第二次世界大战后不久，就已经将终身制制度化。当一名员工进入公司，管理阶层就会同这名员工达成协议，管理阶层方面会允诺持续雇佣他，员工方面则要答应不得因为其他高薪动作机会而跳槽。虽然劳资双方间可以签订工作契约，但事实上，如果员工坚持要把与管理阶层的那个终身雇佣的协定加到契约之上，就会被视为极不得体，最后，可能导致员工被剥夺终身雇佣的权利。终身雇佣制度的效果就是把员工锁死在单一事业的发展轨道上，这样做的缺点是，在日本公司里，没有所谓同工同酬这一码事，员工主要是以他的年资为基础，另外也要加上一大堆与工作无关的因素，例如一个员工有一大家人需要抚养的时候，薪水也会增加。总的来说，只要员工不犯大的错误，这一辈子就不会被炒鱿鱼，而且只要年资越高，薪水就越高。这和个人的努力没有多大的关系。这种终身制的雇佣关系有其特点：没有破环日本企业的生产力或者工作伦理，反而还与日本人了不起的敬业精神水乳交融。这也证明了日本人互惠义务感的强大力量。大家心照不宣的终身雇佣契约其实对公司也有好处。员工们享有稳定的工作环境，也可以随着年资的增加而稳定升迁。因此，他们莫不极力报答公司，尽心尽力地为公司服务。
　　与以上的“终身雇佣制”相比较，比尔盖茨提倡的是“终身共享制”。许多在微软工作的员工即使在离开微软之后，也将会因为自己所持有的股权或者股票而与微软其他员工一同分享微软的利益、劳动的果实。这既没有传统的终身雇佣制的固定契约关系，以及员工对公司的人身依附，也没有那种临时雇佣制，员工与公司之间互相信任。这样，无论员工在不在公司，他们的心将永远与微软在一起。
　　很多的案例都说明信任是一切良好工作的基础，只有管理者表现出有一说一有十说十的坦诚，才能够创造出相互信任的环境。美国管理学家卡恩认为，创造一个信任的环境是有好处的：
　　1、信任能够使人处于相互包容，相互帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感，这是塑造良好工作氛围的根基。
　　2、信任能够使每一个人感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，这可以满足每个人的精神需求。
　　3、信任能够有效的提高员工之间合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
　　因此，为了使沟通畅通，为了更好的管理，你首先得信任你的下属，创造一个坦诚的沟通环境。
　　以情动人真诚拉近距离
　　作为主管，仅仅做到以理服人还不成，因为这无法拉近你和下属之间的距离，要想下属从心底接受你的想法、感谢你，则必须用一颗真诚的心去感化他，而不是让人感觉你是在公事公办，或者觉得你就是个冷血人。主管也是人，你的心也应该跟着下属的心而搏动，用你的真心去打动你的下属！
　　相信读者对三国演义刘备三顾茅庐的非常熟悉吧：东汉末年，刘备攻打曹操失败，投奔荆州刘表。为了日后成就大业，他留心访求人才，请荆州名士司马徽推荐。司马徽说：“此地有‘伏龙’、‘凤雏’，二人得一，可安天下。”刘备多方打听，得知“伏龙”就是诸葛亮，此人隐居在襄阳城西二十里的隆中，住茅庐草棚，耕作自养，精研史书，是个杰出人才，便专程到隆中去拜访。他前后一共去了三次，头两次诸葛亮避而不见，第三次才亲自出迎，就在茅庐中和刘备共同探讨时局，分析形势，设计如何夺取政权统一天下的方略。刘备大为叹服，愿以诸葛亮为师，请他出山相助，重兴汉室。诸葛亮深为刘备“三顾茅庐”的诚意所打动，答应了刘备的请求，离开隆中一展自己的政治抱负。此后，诸葛亮成为刘备的主要谋士，帮助刘备东联孙吴，北伐曹魏，占据荆、益两州，北向中原，建立蜀汉政权，形成与东吴、曹魏三国鼎立的局面。刘备去世后，诸葛亮秉承刘备遗志，继续出兵伐魏。他在向后主刘禅上的一道奏表中写道：“先帝不嫌臣卑微鄙陋，屈尊枉驾，前后三次亲自登门，访臣于草庐之中……”流露出对刘备给予的知遇之恩念念不忘。
　　诸葛亮之所以愿意为刘备鞠躬尽瘁死而后已，关键就在于刘备的真诚感动了他。同样，对于一个公司的主管来说，如果在和员工交流和相处时，能够让人感觉到你的真诚，并且被你的真诚所打动，又何愁员工不好好工作呢？
　　沟通无难事，只要你是真诚的。
　　菲利浦公司的管理策略——倾听最重要
　　在荷兰，引人注目的公司有壳牌石油公司、尤尼利佛公司、菲利浦公司三家超级大企业。菲利浦是由100%的荷兰资本所组成。连荷兰女王的丈夫贝伦哈特公爵也自豪地说：“我是菲利浦家族的好朋友。”尽管菲利浦家族及其企业的名声已响遍全球，但是菲利浦当初不过是一个制造灯泡的小工厂而已。这家小工厂是19世纪末由菲利浦家族的赫拉德与安顿两兄弟所创立的。到了上世纪初，菲利浦成为股份有限公司的时候，已经发展为一个规模相当可观的灯泡厂。荷兰的对外型市场使得菲利浦一开始就具有向海外市场挑战的国际性厂家的性质。经过多年来的不断发展，终于使得菲利浦有了今天的辉煌成就。
　　菲利浦能够不断的得到发展，其中一个重要原因就是在重大问题的决策方面，菲利浦的做法是，不搞“主管个人说了算”的一套，而是广泛的征求意见，倾听他人的看法，然后通过集体讨论再拍案决定。菲利浦公司这样的做法，使公司既可以发挥集体的作用，又注意发挥执行董事个人的作用。这样的组织管理系统使得菲利浦在不断的发展中，避免了很多的风险，一路平安的走了过来。菲利浦的创始人之一安顿曾经说过：“如果你能够花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天的头皮还要有用。”这句话诙谐地说明了一名管理者善于倾听的重要性。
　　倾听清除沟通障碍
　　美国百货巨擘潘尼说：“倾听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石”。身为一个管理者，主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来达成某些既定的工作；换言之，就是必须学会倾听各种不同的声音才能不辱使命。要想通过沟通清除工作中的摩擦和障碍，应该注意在沟通中非常重要的一个环节，那就是倾听。沟通中有效的倾听，重在把握好时机，尽早发现和解决问题。
　　有两种情况必须充分应用倾听的技巧，一是对下属的需要做出回应时，二是自己和下属主动沟通时。当下属主动找到你时，有可能是他需要你的支持，或者需要你的建议，同样也有可能是你们之间的工作存在需要澄清的误会等等。在这些情况下，应用倾听去发现问题之所在十分重要，它将决定有效沟通能否顺利实现、沟通后事情能否得到真正解决。所谓倾听，就是一定要在交流中“用心”去听和理解同事想要表达的意思。抓住同事话语、表情的细节并从中解读同事的真意。一个必须避免的情况是：在交流中不顾及同事想要说什么，自己一来就自己滔滔不绝地说，从不努力听对方想说什么；还有一种情况是同事刚说了一点，就开始迫不及待的诉说解释，这种方式首先是对对方的不尊重，其次是不会对沟通有任何意义，不利于解决问题和完成工作。
　　还有一种情况便是自己采取主动的时候。当出现以下的这些情况时，比如你的下属工作开始松懈、工作质量明显下滑，违反团队精神等等。为什么要对这些情况做出反应呢？因为它危害了整个团队和公司的利益，这是任何一个有责任感的主管所不能容许的。产生这些情况的原因在早期时会时隐时现，尽早沟通交流就能够把问题消灭在萌芽状态。当然在这类倾听的沟通中你要注意两个重要的事项：一是注意“一时一事的原则”，在一次的交流，要着重把握某一件或者两件事情。二是注意对对方沉默的反应。如果对方默不做声，很多时候你不必喋喋不休，你应该抱有宽容心，耐心地观察同事的反应，或者选择新的时间地点。
　　倾听其实比“诉说”要困难得多。善于倾听者在沟通过程中可以巩固相互之间的信任关系。
　　你可以通过谈话的方式对很多事情进行考察。这时如果能够巧妙地应用交流沟通中的倾听之术，就能得到相当深入的信息。对所从事工作的完成能力（理解力，判断力），工作态度方面（责任感的强弱、协调性等），过去的业绩评价（从过去的工作中吸取的教训等），而这些都是主管在工作中相互了解的重要信息。
　　有句格言说道：人有一张嘴却有两只耳朵，所以要少说多听。表面看起来，好像是说话的人掌握着谈话掌握着主动权，其实，倾听可以带来更多重要的收益：可以带来精神上的净化，一个人的心里如果集聚了不畅快的事情，这个人就会心情抑郁，这时候，相互之间的好好沟通可以把这个人心里的问题谈出来，使他由此获得精神上的放松；谈话者也可以加深相互的理解，推测和事实很多时候是不一致的。实际听一下别人的话，常常会发现彼此的分歧只是一点点微不足道的小误会引起的，这样，人们就能够加深相互的理解。
　　“沟通时倾听他人”好处多多，但最重要的一点是你必须去切切实实静下心来去做。
　　倾听创造奇迹
　　"不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。"玛丽凯在《玛丽凯谈人的管理》一书中，曾对倾听的影响做了如此的说明。玛丽凯经营的企业能够迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆公司，其成功秘诀之一，是她非常重视每一个人的价值，而且很清楚员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能"倾听"他们意见的管理者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。伊藤洋华堂集团的正是把倾听和沟通摆到了工作的重要位置，才以此创造出令人欣赏的奇迹。我们知道，今天的伊藤洋华堂集团已经超越了所谓的流通零售业的范畴，它是日本产业界的领导企业，很少有人会否认这一事实。对众多企业来说，伊藤洋华堂占绝对优势的组织管理能力与它其他方面的优势一样令人瞩目。
　　为了使沟通的效果更为突出，伊藤洋华堂要求它的各级管理者与员工之间的谈话方式必须要能使人信赖，并学会倾听各种不同的声音。这也是该公司对合格的商店主管的要求之一。实际上，在日本的企业中，很少有像伊藤洋华堂那样，对商店主管们的沟通能力提出那么严格的要求。
　　伊藤洋华堂的某位商店主管与部下的良好沟通，曾使许多人深感佩服。在那个店里，包括临时工在内，共有员工500人左右。那位主管的不凡之处在于，只要有机会，他就会轻松愉快地向临时工们打招呼问好。
　　如果再细致地观察，就能发现对于那些在卖场担任管理职务、掌握领导权的女性，他会特别注意和她们打招呼。可以说在任何一个卖场，都必然会在年龄、工作年限相近的团体中，有一位掌握领导权的女性，她们被周围的人视作权威--"有什么事去问她，就清楚了"。而在上司眼中，她们也是那种"要是闹别扭，那就麻烦了"的重要女性。如果能够跟这样的一些人进行良好的沟通和交流，那么就能使她们的力量得到充分发挥。商店主管正是在充分认识到这种重要性的基础上，把她们看做现场的领导，愉快地向她们问好。伊藤洋华堂的创业者伊藤先生也曾说过：工作人员必须去倾听现场顾客的声音，到现场去询问顾客"有什么要求"，这样就能够尽早了解顾客的需求，这也是商店主管成为现场倾听者的意义所在。
　　要想成为出色的商店主管，就必须善于倾听他人的声音，并关心他人。也就是说，有必要让自己成为部下的倾诉对象，并懂得如何做一个好的听众，这样才能建立起良好的沟通。为此，要尽量抑制自己的任性，把重点放在沟通对象身上。这样，听人说话的能力也会有所长进。
　　作为一个以个别管理为中心来管理员工的公司，伊藤洋华堂还要求管理者在与员工面谈时，要经常表扬对方的长处，并提出对方应改善的地方，通过这样的工作，让员工获得自我完善。主管平时与临时工、新进员工的接触并不多，但正因为如此，向他们打个招呼问好，问一些简单的问题，随便聊聊天，这些都是很重要的沟通与交流。
　　总之，沟通能力是管理者最基本的素质。沟通的重点不是说，而是倾听。倾听是人类沟通最有效的工具之一，可惜的是，大多数管理者都不太擅长倾听。只有少数管理者懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去。倾听别人说话可以说是管理者有效沟通的一个重要技巧。众所周知，最成功的管理者，通常也是最佳的倾听者，唯有倾听才能使沟通无障碍。
　　“人们日常生活当中做出的习惯性行为实际反映了客观情况与他们性格间的一种特殊对应变化关系。”

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